Strategi Global
4/15/2010 06:01:00 AM
Add Comment
Pendahuluan
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. Oleh Karena itu, strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya.
Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang.
Pentingnya Strategi
Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis yang sama.
Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut:
1. Sumber daya yang dimiliki terbatas.
2. Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi.
3. Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.
4. Keputusan-keputusan (decisions) harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu.
5. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
Sementara Porter (1980) mengatakan bahwa ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan. Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik. Dari pengertian yang paling sederhana dapat dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics) adalah saat dimana memutuskan bagaimana mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik merupakan seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran.
Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang.
Pengertian Strategi Global
Secara umum, ada tiga pandangan tentang 'strategi global'. Pertama, strategi global adalah salah satu bentuk perusahaan multinasional (multinational enterprise/MNE) strategi yang menjadi (treats) negara di seluruh dunia sebagai sebuah pasar global (global marketpalce) (Levitt,dan Yip dalam Peng dan Miles, 2009). Strategi MNE lainnya biasanya dikenal sebagai internasional (atau eksport-driven), multidomestik dan transnasional (Bartlett dan Ghoshal dalam dalam Peng dan Miles, 2009). Namun, strategi ini tampaknya merupakan bentuk ideal yang tidak ada di antara MNE (Rugman dan Verbeke 2004).
Pandangan kedua menjadikan (treats) strategi global sebagai manajemen strategi internasional (Bruton et al 2004;. Inkpen dan Ramaswamy 2006; Lu 2003). Jadi manajemen internasional strategis lebih luas daripada 'strategi global' seperti yang didefinisikan oleh pandangan pertama. Pandangan ketiga mendefinisikan strategi global secara luas: strategi perusahaan di seluruh dunia, yang merupakan teori perusahaan tentang cara sukses untuk bersaing (Peng dan Delios 2006). Definisi ini secara eksplisit mencakup strategi perusahaan internasional (cross-border) dan non-internasional (domestic).
Definisi ketiga menjadikan (treats) strategi global sebagai strategi perusahaan di seluruh dunia (Peng dan Delios 2006). Dengan kata lain, pengertian strategi global tidak didefinikan secara sempit atau tidak relevan (pandangan pertaman), atau menyamakan strategi global dengan manajemen strategis internasional (pandangan ke dua). Meskipun benar bahwa definisi pertama secara eksplisit fokus pada aspek-aspek internasional, definisi kedua terfokus tata kelola perusahaan dan CSR. Secara keseluruhan, global strategi sebagai lapangan di persimpangan antara manajemen strategis dan bisnis internasional.
Budaya Vs Institusional
Kebudayaan (cultural) telah lama menjadi bagian dari penelitian bisnis internasional (Shenkar dan Tihanyi et al dalam Peng dan Miles, 2009). Itu tidak membentuk bagian dari penelitian yang mendukung strategi global inti-budaya cenderung lebih mikro, sementara strategi biasanya dilihat lebih 'makro' (Singh 2007). Pandangan strategi global pada dasarnya dibentuk oleh lembaga-lembaga formal dan informal umumnya dikenal sebagai aturan main (the rules of the game). Ada beberapa pertanyaan yang sering diperdebatkan: Apa peran budaya dalam pandangan lembaga berbasis strategi global? Apakah budaya dan lembaga dapat dibangun lebih komprehensif? Bagaimana budaya dan institusi berbeda.
Peran budaya dalam lingkungan global didefinisikan secara luas, kebudayaan adalah, kumulatif nilai-nilai sosial kepercayaan, norma dan pola perilaku (Hofstede dalam Peng dan Miles, 2009). Internasional (cross section) transaksi bisnis yang melibatkan interaksi antara perbedaan sistem nilai sosial, sehingga budaya adalah bagian dari setiap transaksi bisnis. Wilkinson (1996) mengatakan budaya vs kelembagaan dalam tinjauannya tentang perkembangan ekonomi Asia Timur, sebagai pendekatan melalui culturist dan institutionalist.
Ada kalanya kedatangan perusahaan asing di dalam suatu negara dianggap sebagai musuh. Hal ini terkait dengan budaya yang dibawa oleh perusahaan asing tersebut. Sering kali budaya asing yang terbawa tersebut tidak cocok dengan budaya host-country. Untuk itulah perlu suatupenyesuai antar budaya dari partnership. Untuk mengelola efektifitas partnership antar negara atau budaya, baik dari perbedaan nominal maupan perbedaan sistematik, dalam partnership harus dipahami dan dikelola dengan baik. Hal ini menjadi penting karena pengaruh penolakan atauketidakpahaman pada dua jenis perbedaan budaya tersebut dapat menyebabkan bertambahnya biaya.
Membangun partnership antar budaya, bukanlah dominasi satu budaya atas budaya lainnya. Sebagai gantinya, bagian dari keduanya budaya harus bekerja sama untuk menciptakan budaya ketiga yang melebihi budaya asli dan bekerja untuk kedua budaya. Oleh karena partnerships antara transculturals, budaya ketiga dapat diciptakan sebagai fungsi yang menyangkut interaksi mendalam antara mitra yang menciptakan budaya ketiga, untuk menciptakan partnership dengan pebisnis asing.
Pada prinsipnya di semua organisasi, termasuk organisasi dalam bentuk perusahaan, senantiasa memiliki budaya tertentu. Sistem Budaya inilah yang sering disebut budaya organisasi. Dengan adanya budaya organisasi, kondisi kerja dan sistem yang ada jadi terbentuk secara spesifik, sesuai dengan filosofi perusahaan atau filosofi organisasi. Realisasi budaya organisasi dalam sebuah unit usaha atau perusahaan? Tidak sulit untuk menemukannya. Jika kita sedang berbelanja di sebuah Toko Swalayan yang menganut waralaba misalnya, kita akan menjumpai sejumlah karyawan atau karyawati yang memiliki sikap budaya yang nyaris sama. Pelayanan di Alfamaret atau Indomaret misalnya, di manapun lokasinya, kita hampir selalu menemui tipikal pelayanan yang relatif sama.
Kondisi ini terjadi karena memang toko swalayan yang dibangun dengan sistem waralaba tersebut, menerapkan sebuah sistem ”budaya organisasi” yang sama pada setiap cabang. Mereka memiliki standar pelayanan yang sama terhadap konsumen. Sehingga di manapun karyawan tersebut ditempatkan, mereka akan mampu melayani konsumen dengan standar layanan yang sama pula. Karena budaya organisasi ini kadang diterapkan tanpa ”roh” atau tanpa ”penjiwaan” kita kadang-kadang menyaksikan sikap karyawan yang seakan seperti mesin atau robot yang tanpa jiwa. Sebagai solusi, ada sejumlah langkah yang bisa kita upayakan untuk memperbaiki simtem budaya organisasi. Dengan langkah ini diharapkan budaya organisasi yang tergelar akan lebih ”berjiwa” dan bisa dihayati segenap karyawan.
1. Kinerja sebuah perusahaan atau unit usaha. Karena itu pihak pemilik lembaga usaha, hendaknya memperhatikan betul akan budaya organisasi yang berkembang di lingkungan karyawan.
2. Pihak manajer atau pimpinan lembaga usaha, memiliki peran yang penting dalam upaya pengembangan budaya organisasi di lembaga tersebut. Maka seorang pimpinan yang memegang kendali lembaga usaha, perlu memiliki visi yang jelas agar mampu mewarnai kondisi budaya organisasi yang ada.
3. Budaya organisasi akan mampu dijalankan dengan baik oleh segenap karyawan di sebuah peruasahaan atau unit usaha, jika budaya tersebut dihayati segenap karyawan. Penghayatan atau penjiwaan para karyawan terhadap budaya organisasi dalam kondisi sehari-hari ini amat penting, agar penerapan budaya organisasi tidak hanya sebatas formalitas atau sekedar dihafal dibibir semata-mata, melainkan dijalankan dengan penuh penghayatan segenap karyawan.
Jika aktualisasi budaya organisasi ini tidak dibarengi dengan penjiwaan atau penghatan dari segenap karyawan, maka tingkah laku para karyawan hanya sekedar menirukan doktrin dari pimpinan manajemen, sehingga mirip sebuah robot yang tanpa penjiwaan. Budaya organisasi perusahaan memang harus diciptakan dan di-standarisasi agar setiap personil pegawai bisa menerapkannya dengan sebaik-baiknya. Agar setiap pegawai cocok dengan budaya organisasi perusahaan, maka penentunya adalah pada saat rekrutmen pegawai, harus hanya menerima yang “match” sifat pribadinya dengan budaya organisasi perusahaan kita. Jika calon pegawai itu sifatnya tidak “match” dengan budaya perusahaan, maka harus ditolak masuk jadi pegawai. Jika awalnya “match” tapi dalam perjalanan karirnya ternyata dia berubah tidak “match” lagi dengan budaya perusahaan, maka biasanya dia tidak betah yang berakibat tidak berprestasi dalam kerjanya bahkan seringkali bisa merugikan perusahaan, maka yang begini ini memang pasti akan terpental keluar dari perusahaan. Bisa dipecat atau mengundurkan diri.
Diversifikasi Geografis Global dan Regional
Ruang lingkup geografis perusahaan adalah dimensi penting dalam strategi global (Peng dan Delios 2006). Menentukan globalness perusahaan bukanlah sebuah ambisi baru. Perlmutter dalam Peng dan Delios (2009) melihat multinationality dari sebuah perusahaan multinasional. Pada saat itu, menjadi multinasional dilihat sebagai prestisius seperti yang dianggap sebagai 'global' perusahaan saat ini. Perlmutter menemukan bahwa 'kesulitan dalam mendefinisikan derajat multinationality berasal dari berbagai parameter bersama yang perusahaan melakukan bisnis di luar negeri. Berfokus pada lokasi anak perusahaan, lokasi penjualan dalam menangani masalah multinationality, Perlmutter membangun tiga konsep bisnis internasional atau lebih dikenal dengan etnosentris, polisentris dan geosentris sebagai internal atribut dari perusahaan yang di klasifikasi sebagai sebuah perusahaan multinasional.
Hamel dan Prahalad (1985) mencatat bahwa perspektif pada persaingan global dan globalisasi pasar adalah tidak lengkap dan menyesatkan. Hamel dan Prahalad menemukan bahwa eksekutif maupun analis sepenuhnya mengerti apa yang terkandung persaingan global, dan mengembangkan sebuah kerangka kompetisi global.
Konvergenci dan Divergensi dalam Tata Kelola Perusahaan
Literatur tata kelola perusahaan yang baik adalah konvergen atau divergen global. Beberapa penelitia mengatakan bahwa konvergensi berpendapat bahwa globalisasi mendapat sebuah proses kelangsungan “survival-of-the-fittest' dengan mana perusahaan akan dipaksa untuk mengadopsi globally best practices (Witt 2004). Menciptakan keselarasan dan memberikan nilai-nilai terbaik (Creating harmony and providing best velues). Dalam kasus ini seperti apa yang dilakukan Garuda Indonesia Airways. Keunggulan Garuda Indonesia di dunia penerbangan berjalan seiring dengan keinginannya untuk memberikan kemajuan nyata bagi negeri ini. Sesuai dengan posisi kami sebagai warga Negara korporasi, kami terdorong untuk senantiasa aktif melakukan peningkatan di bidang lingkungan, etika dan tanggung jawab sosial. Peningkatan tersebut tidak hanya diangkat melalui kegiatan-kegiatan sosial kemanusian dalam waktu-waktu tertentu. Lebih dari itu, kami mengarahkan Garuda Indonesia menjadi perusahaan yang peduli dan selalu berupaya memberikan manfaat dan nilai tambah terhadap kepada para pelanggan, masyarakat luas, bangsa Indonesia dan lingkungan hidup. Dalam menjalankan bisnis komersialnya dan menjalin hubungan dengan pelanggan, Garuda Indonesia tidak semata-mata mengejar dan berupaya memperbesar keuntungan finansial. Kami berupaya dengan sepenuh hati untuk mewujudkan kemudahan, kenyamanan dan keamanan penerbangan, sehingga pengguna jasa Garuda Indonesia mendapatkan manfaat dan nilai tambah yang optimal.
Contoh lain mengenai divergensi atau pemecahan varian baru dari varian yang telah ada sebelumnya lebih sering terjadi di dunia kita ini daripada arah sebaliknya yaitu konvergensi atau penyatuan dua atau beberapa varian menjadi satu varian baru. Salah satu yang menarik adalah fenomena munculnya snack baru dari Garuda Food yaitu Pilus Garuda. Snack jenis sebelumnya tidak ada namanya sampai Garuda Food mengeluarkan Pilus Garuda. Tic Tac yang membututinya keluaran Dua Kelinci juga terimbas disebut pilus. pilus merek Tic Tac. Mirip dengan Honda merek Yamaha. Namun berberda dengan Honda yang merupakan asosiasi dari sepeda motor, pilus benar-benar asosiasi dari pilus. Tim kreatif Garuda Food memang hebat. Dalam ‘persaingan bertetangga’ seperti antara Garuda Food dan Dua Kelinci yang sama-sama dari Pati, Jawa Tengah, rasanya memang harus berkejaran dalam inovasi. Satu inovasi akan sangat mudah dijiplak pada ranah ‘bisnis bukan teknologi tinggi’ ini. Jadi kemampuan berlari kencang dalam inovasi untuk selalu menjadi yang pertama dan menghunjamkan brand ke benak konsumen serta ketahanan menahan nafas dalam kompetisi yang panjang dan ketat, agaknya susah dihindari.
Tanggungjawab Sosial Perusahaan Dalam Negeri dan Luar Negeri
Tanggung jawab sosial perusahaan telah menjadi sumber perdebatan terus menerus, perdebatan ini didasarkan pada dua sudut pandang,yaitu :.
1. Para manajer harus membuat keputusan yang memaksimalkan kesejahteraan para pemegang saham perusahaan.
2. Karena perusahaan mengambil sumber daya dari masyarakat, mereka memiliki kewajiban untuk masyarakat yang anya memaksimalkan kekayaan pemegang saham.
Perspektif strategi global, berfokus pada subset yang semakin penting dari perdebatan yang lebih besar pada CSR (Corporate Social Responsibility): Bagaimana menyeimbangkan tuntutan perusahaan sering bertentangan antara CSR dalam dan luar negeri? Jika kita menganggap sumber daya perusahaan terbatas, sumber daya yang ditujukan untuk CSR luar negeri sering berarti lebih sedikit sumber daya yang ditujukan untuk CSR domestik (Barnett 2007). CSR adalah kewajiban perusahaan kepada masyarakat atas hal-hal yang tidak diatur dalam hukum atau peraturan. Perusahaan harus menerima kewajiban ini secara sukarela; dan kewajiban tersebut termasuk kepada karyawan, konsumen, pemasok, komunitas, dan pemangku kepentingan. Sederhananya, terdapat tiga hal utama yang merupakan esensi dari pemahaman CSR dari konteks diatas, yang penulis coba simpulkan:
1. CSR merupakan suatu tindakan yang harus diambil oleh perusahaan untuk mempertanggung-jawabkan dampak yang ditimbulkan akibat operasi perusahaan maupun kebijakan yang diambil terhadap lingkungan hidup, dan internal maupun external stakeholders.
2. Dalam konteks Jones, CSR harus beyond compliance to law, artinya: perusahaan harus dan wajib pertama-kali mematuhi hukum dan peraturan yang ada, setelah itu baru melakukan hal-hal baik kepada para stakeholders maupun lingkungan, diluar yang diwajibkan oleh hukum dan peraturan, barulah dapat dikategorikan sebagai kegiatan CSR. Jadi kalau perusahaan dengan bangga mengumumkan bahwa mereka telah membayar upah diatas UMR, tidak mempekerjakan anak-anak di bawah umur, atau menyediakan tempat kerja yang aman, jangan buru-buru mengklaim bahwa itu semua mewakili kegiatan CSR. Itu semua adalah kewajiban mendasar perusahaan sebagai badan usaha untuk patuh kepada peraturan pemerintah. Oleh sebab itu sering dikatakan bahwa CSR adalah suka-rela, karena dengan asumsi dasar bahwa perusahaan sudah mematuhi semua peraturan dan hukum yang berlaku.
3. CSR dalam konteks di atas juga mencakup dampak atas kebijakan/keputusan yang diambil, berarti CSR menuntut pengambil keputusan untuk turut bertanggung-jawab juga, dengan demikian CSR berkaitan erat dengan praktek corporate governance, atau jika pada organisasi, berarti organisational governance. Mengapa governance, karena dalam konsep governance, tanggung-jawab pengambil keputusan (board) adalah hal yang paling utama. Board harus dapat diminta pertanggung-jawabannya atas keputusan dan kebijakan yang diambil, jadi hal ini berkaitan dengan akuntabilitas. Board juga harus mengungkapkan hal-hal yang penting diketahui para pemangku kepentingan, baik internal maupun eksternal, seperti: laporan kinerja, laporan proses pengambilan keputusan, audit, laporan kegiatan CSR (melalui Sustainable Reporting), dan lain-lain.
Saat ini sudah banyak perusahaan yang menerapkan program program tanggung jawab sosial. Mulai dari perusahaan yang terpaksa menjalankan program tanggung jawab sosial-nya karena peraturan yang ada, sampai perusahaan yang benar-benar serius dalam menjalankan program tanggung jawab sosial dengan mendirikan yayasan khusus untuk program program tanggung jawab sosial mereka. Berdasarkan konsep Triple Bottom Line (John Elkington, 1997) atau tiga faktor utama operasi dalam kaitannya dengan lingkungan dan manusia (People, Profit, and Planet), program tanggung jawab sosial penting untuk diterapkan oleh perusahaan karena keuntungan perusahaan tergantung pada masyarakat dan lingkungan.
Perusahaan tidak bisa begitu saja mengabaikan peranan stakeholders (konsumen, pekerja, masyarakat, pemerintah, dan mitra bisnis) dan shareholders dengan hanya mengejar profit semata. Jika perusahaan mengabaikan keseimbangan Triple Bottom Line maka akan terjadi gangguan pada manusia dan lingkungan sekitar perusahaan yang dapat menimbulkan reaksi seperti demo masyarakat sekitar atau kerusakan lingkungan sekitar akibat aktifitas perusahaan yang mengabaikan keseimbangan tersebut. Jadi, ada atau tidaknya sebuah peraturan yang mewajibkan sebuah perusahaan yang menjalankan program tanggung jawab sosial atau tidak sebenarnya tidak akan terlalu membawa perubahan karena jika perusahaan tidak menjaga keseimbangan antara people, profit, dan planet maka cepat atau lambat pasti akan timbul reaksi dari pihak yang dirugikan kepada perusahaan tersebut.
Banyak cara bisa dilakukan perusahaan untuk menerapkan program tanggung jawab sosial dan tetap menjaga keseimbangan Triple Bottom Line. Beberapa contoh perusahaan yang telah menerapkan program program tanggung jawab sosial antara lain :
Melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkungan, Pertamina terlibat dalam aktivitas pemberdayaan ekonomi dan sosial masyarakat, terutama di bidang pendidikan, kesehatan dan lingkungan. Pada aspek pendidikan, BUMN ini menyediakan beasiswa pelajar mulai dari tingkatan sekolah dasar hingga S2, maupun program pembangunan rumah baca, bantuan peralatan atau fasilitas belajar. Sementara di bidang kesehatan Pertamina menyelanggarakan program pembinaan posyandu, peningkatan gizi anak dan ibu, pembuatan buku panduan untuk ibu hamil dan menyusui dan berbagai pelatihan guna menunjang kesehatan masyarakat. Sedangkan yang terkait dengan persoalan lingkungan, Pertamina melakukan program kali bersih dan penghijauan seperti pada DAS Ciliwung dan konservasi hutan di Sangatta.
PT HM Sampoerna, salah satu perusahaan rokok besar di negeri ini juga menyediakan beasiswa bagi pelajar SD, SMP, SMA maupun mahasiswa. Selain kepada anak-anak pekerja PT HM Sampoerna, beasiswa tersebut juga diberikan kepada masyarakat umum. Selain itu,melalui program bimbingan anak Sampoerna, perusahaan ini terlibat sebagai sponsor kegiatan-kegiatan konservasi dan pendidikan lingkungan. PT Coca Cola Bottling Indonesia melalui Coca Cola Foundation melakukan serangkaian aktivitas yang terfokus pada bidang-bidang: pendidikan, lingkungan, bantuan infrastruktur masyarakat, kebudayaan, kepemudaan, kesehatan, pengembangan UKM, juga pemberian bantuan bagi korban bencana alam. Nokia Mobile Phone Indonesia telah memulai program pengembangan masyarakat yang terfokus pada lingkungan dan pendidikan anak-anak perihal konservasi alam. Perusahaan ini berupaya meningkatkan kesadaran sekaligus melibatkan kaum muda dalam proyek perlindungan orangutan, salah satu fauna asli Indonesia yang dewasa ini terancam punah.
PT Timah, dalam rangka melaksanakan tanggung jawab sosialnya menyebutkan bahwa ia telah menyelenggarakan program-program yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan masyarakat lokal. Perusahaan ini menyatakan bahwa banyak dari program tersebut yang terbilang sukses dalam menjawab aspirasi masyarakat diantaranya berupa pembiakan ikan air tawar, budidaya rumput laut dan pendampingan bagi produsen garmen. Astra Group, melalui Yayasan Dharma Bhakti Astra menyebutkan bahwa mereka telah melakukan program pemberdayaan UKM melalui peningkatan kompetensi dan kapasitas produsen. Termasuk di dalam program ini adalah pelatihan manajemen, studi banding, magang, dan bantuan teknis. Di luar itu, grup Astra juga mendirikan Yayasan Toyota dan Astra yang memberikan bantuan pendidikan. Yayasan ini kemudian mengembangkan beberapa program seperti: pemberian beasiswa, dana riset, mensponsori kegiatan ilmiah universitas, penerjemahan dan donasi buku-buku teknik, program magang dan pelatihan kewirausahaan di bidang otomotif.
Contoh di atas hanya merupakan sebagian kecil dari sedikit perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan program program tanggung jawab sosial. Masih banyak perusahaan yang melihat program tanggung jawab sosial sebagai suatu program yang menghabiskan banyak biaya dan merugikan bagi mereka. Perusahaan yang telah menjalankan program tanggung jawab sosial pun ada yang menerapkan program tanggung jawab sosial tersebut karena alasan untuk mengantisipasi penolakan dari masyarakat dan lingkungan sekitar perusahaan. Masih jarang ada perusahaan yang menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan. Mereka tidak melihat kenyataan di lapangan bahwa perusahaan yang menjadikan menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan mempunyai corporate image yang lebih tinggi sehingga dapat berdampak pada loyalitas yang tinggi pada baik bagi masyarakat yang telah di untungkan oleh perusahaan tersebut juga bagi konsumen yang sering mengandalkan corporate image dalam mengonsumsi apa yang mereka beli.
Michael Porter, Clayton Christensen, dan Rosabeth Moss Kanter mengemukakan bahwa hanya dengan menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari strategi perusahaan, program-program program tanggung jawab sosial tersebut bisa “abadi”. Karena strategi perusahaan terkait erat dengan program program tanggung jawab sosial, perusahaan tidak akan menghilangkan program program tanggung jawab sosial tersebut meski dilanda krisis, kecuali ingin merubah strateginya secara mendasar. Sementara pada kasus-kasus program tanggung jawab sosial pada umumnya, begitu perusahaan dilanda krisis, program program tanggung jawab sosial akan dipotong terlebih dahulu.
Global Strategy dan Multinational Corporations.
Banyak para penulis terdahulu menulis mengenai international competition, (Caves, 1971; Graham, 1978; Horst, 1974; Hymer, 1960; Kindleberger, 1969; Knickerbocker, 1973 dan Vernon, 1971 dalam Peng dan Delios, 2009), international competition adalah perluasan persaingan oligopolistik melewati batas-batas internasional. Beberapa studi berusaha menerangkan mengenai natural order pada investasi internasional oleh perusahaan-perusahaan (oligopolistik) multinasional, sedangkan beberapa studi yang lain fokus pada konflik antara perusahaan-perusahaan multinasional dan host countries (Vernon dalam Peng dan Delios, 2009).
Sisanya, studi berusaha menerangkan mengapa perusahaan-perusahaan multinasional eksis. Teori siklus produk, pertama diusulkan oleh Vernon dalam Peng dan Delios (2009) mewakili kategori pertama. Teori tersebut cocok untuk menerangkan investasi asing Amerika di tahun 1960an dan mengapa investasi ini membangkitkan meluasnya permusuhan yang kuat dan juga dari pergerakan tenaga kerja Amerika. Menurut pandangan ini, pola investasi dan perdagangan internasional dalam barang-barang industri secara luas ditentukan oleh emergence, growth dan maturation pada industri dan teknologi barn.
Setiap teknologi berkembang melalui tiga phase, yaitu phase perkenalan atau inovative, phase proses pengembangan atau kedewasaan dan phase standardisasi atau kematangan. Pada masing-masing phase mempunyai ciri-ciri ekonomi yang berbeda. Ciri-ciri ini mempunyai keunggulan komparatif dalam memproduksi komponen dan produknya. Pada phase pertama, produksi cenderung dikonsentrasikan pada Negara maju secara industri seperti Inggris pada abad 19 atau Amerika pada awal periode setelah perang dunia. Perusahaan-perusahaan di kedua negara ini menikmati posisi monopolistic dalam kaitannya dengan keunggulan teknologi. Selama phase kedua, berbagai perubahan teriadi: meningkatnya permintaan asing, teknologi menjadi lebih menyebar dan manufacturing processes berkembang.
Sebagai tambahan untuk negara maju, produksi barang juga berlangsung di negara-negara lain, sebagian besar untuk melayani pasar-pasar lokal. Pada phase ketiga, teknologi cepat dipahami, manufacturing processes menjadi terstandardisasi, dan biaya-biaya yang rendah menjadi hal penting untuk suksesnya persaingan, kemudian menyediakan perusahaan-perusahaan insentif untuk menggeser produksi ke negara-negara industrialisasi barn (NICs) atau ke negara berkembang dimana tingkat upah secara substansial lebih rendah. Sering, perusahaan-perusahaan multinasional menggunakan negara-negara tertinggal sebagai export platforms, mengirim komponen-komponen atau produk jadi ke lokasi lain, kemudian leading pada perdagangan intra-firm.
Studi Vernon dalam Peng dan Delios (2009) memiliki dua kategori konflik antara perusahaan-perusahaan multinasional dan pemerintah setempat. Vernon menyatakan bahwa multinasional seharusnya tidak ragu-ragu untuk mentransfer kegiatan-kegiatan inovatif mereka sehingga akan menghilangkan halangan masuk lainnya, seperti kemampuan manajerial dan akses pasar, agar perusahaanperusahaan domestik tidak dapat dengan mudah diperdaya. Vernon juga menekankan bahwa untuk perusahaan-perusahaan yang pasarnya cukup besar, multinasional seharusnya menggunakan produk lokal, mencari sumber-sumber penyedia bahan baku lokal, dan menetapkan kontrak manajerial dengan perusahaan-perusahaan lokal, sehingga menciptakan sense of control pada pemerintah asing. Dengan cara ini, multinasional dapat bersaing dalam hal biaya, mempertahankan market share, dan menghindari permusuhan dengan negara asal.
K konsep reaksi oligopolic, sesuatu yang lain pada market power teory, dalam studinya mengenai keputusan investasi langsung asing oleh perusahaan-perusahaan Amerika. Dia menyatakan bahwa setelah competitor oligopoli terkemuka membuat investasi langsung asing yang pertama di industri, pengeluaran investasi langsung asing akan mempengaruhi kumpulan investasi-investasi yang sama dengan competitors oligopoly lainnya. Reaksi oligopolistik secara hipotesis adalah perilaku meminimumkan risiko yang dilakukan perusahaan-perusahaan dan diharapkan untuk mencegah competitor dari mengakumulasikan kemampuan baru, markets dan pilihan bersaing.
Argumentasi reaksi oligopolistis untuk menerangkan cross-investment. Investasi asing negara-negara eropa di Amerika adalah defensive investment. Untuk menetralisir keunggulan bersaing, industri-industri di Amerika mempunyai keuntungan melalui langkah-langkah di pasar eropa dengan cara "pertukaran tantangan". Perlmutter dalam Peng dan Delios (2009) mempelopori strategi internasional. Dia fokus dalam man management attitudes dan rasionalitas eksekutif, dan perusahaan multinasional menjadi unit analisis. Dia memperkenalkan konsep ethnocentric, polycentric dan orientasi geocentric menuju manajemen eksekutif. Mengadopsi home-country atau ethnocentric attitude kriteria kinerja pada manajemen multinasional dan produk berdasarkan pada home standar, sedangkan perusahaan dengan hostcountry atau centric attitude, dan multinational "secara literatur kehilangan hubungan group dengan quasi independent subsidiaries". Seharusnya perbedaan antara konsep polycentric dan orientasi geocentric pada mutinasionals adalah sama dengan konsep local responsiveness (atau differensiasi) dan integrasi (global) pada operasi multinasional. Framework Perlmutter pada multinasional dapat dilihat dalam phase pengembangan organisasi multinasional dengan orientasi geocentric sebagai tujuan. Studi Perlmutter ada beberapa keterbatasan. Pertama, framework-nya gagal menunjukkan kemampuan perusahaan-perusahaan mengadaptasi keduanya baik orientasi polycentric maupun geocentric secara simultan dalam memformulasikan strategi mereka, terutama dimana keseluruhan bisnis dalam industri mempunyai seni yang berbeda-beda dalam karakteristik dan bersaing dalam faktor-faktor yang berbeda. Kedua, Perlmutter tidak memasukkan pertimbangan intervensi pemerintah dan pengaruhnya dalam perumusan strategi.
Peluang Perusahaan yang Menerapkan Strategi Global
Ada dua pandangan besar yang dapat diidentifikasikan dalam literatur strategi perusahaan: the positional view ofstrategy dan the managerial view of strategy. The positional view of corporate strategy adalah analisis situasional yang canggih (Porter 1980) terkait dengan status perusahaan pada saat sekarang maupun yang akan datang, persaingan dan aspek-aspek lingkungan eksternal. Pada intinya, strategi dipandang sebagai pola pembangkitan sumber daya dan alokasi dalam suatu urutan yang direncanakan dari waktu ke waktu untuk mencapai sasaran hasil yang diinginkan. Meskipun faktor sosial dan politik tidak diabaikan, tetapi pertimbangan ini jarang dilakukan secara langsung dalam menganalisis perilaku perusahaan. Sebaliknya, the managerial view of strategry memperhatikan proses bagaimana tujuan dikembangkan, bagaimana sumber daya dialokasikan, dan bagaimana usaha-usaha individual dikoordinasikan agar supaya memenuhi tugas-tugas tertentu. Hal yang perlu ditekankan dari dua pandangan ini adalah tidak ada perbedaan konsep tetapi hanya berbeda dalam hal penekanan relative yang ditempatkan dalam aspek analisis struktural dan aspek orientasi proses pada strategi.
Hout et al. dalam Peng dan Delios (2009) menyarankan bahwa sebelum multinasional mengadopsi global strategy, yang pertama diuji adalah industrinya dan memastikan apakah ada keuntungan yang signifikan untuk diperoleh dari word-wide volume. Tidak semua bisnis internasional melibatkan diri untuk global competition. Beberapa bisnis mempunyai produk-produk yang sangat berbeda antara country markets dan mempunyai biaya-biaya transportasi yang tinggi, atau industri mereka kekurangan skala ekonomi yang cukup untuk menghasilkan global competitors yang kompetitif signifikan.
Hout et al., mengenali bahwa mengidentifikasi potential economies of scale adalah bukan tugas yang mudah. Keuntungan untuk meningkatkan volume tidak hanya dari pertumbuhan produksi yang besar, tetapi juga dari pekerjaan yang lebih baik pada jaringan logistik yang efisien atau jaringan volume distribusi yang lebih tinggi. Sedangkan menurut Hamel dan Prahalad, lebih menekankan interdependence antara unit-unit bisnis yang berbeda pada perusahaan multinasional. Mereka berargumentasi bahwa cross-subsidization antara produk dan pasar, dan menetapkan jaringan distribusi internasional pada dua pilar strategi global yang sukses. Hamel dan Prahalad menekankan pada arena persaingan dimana sejumlah kecil multinasional bersaing dalam market sharenya. Dalam kon teks ini, dominasi work brand dilihat sebagai sasaran semua multinasional. Mempertahankan dominasi brand, dipasangkan dengan kepemilikan jaringan distribusi yang mendunia memberikan multinasional kemampuan untuk mendorong produknya secara efektif, menjadikan posisi pasar global menjadi kuat.
Hamel dan Prahalad menekankan bahwa perlu syarat untuk berkompetisi di pasar global, yaitu kemampuan untuk mengantisipasi dan/atau mengidentifikasi keinginan strategis pada salah satu pesaing. Ada tiga tujuan strategis paling umum, yaitu (1) membangun sebuah global presence; (2) mempertahankan posisi domestik; (3) menanggulangi national fragmentation Agar supaya sukses, Hame1 dam Prahalad mengusulkan bahwa multinasional harus membangun global presence dengan pandangan cross-subsidizing antara pasar yang efektif ke pesaingnya. Meskipun tidak secara ekplisit mengidentifikasi tipe bisnis yang didiskusikan, kenyataannya bahwa kegiatan multinasional dalam satu pasar mempengaruhi pasar-pasar nasional lainnya. Porter (1986) melihat industri multidomestik (atau bisnis) sebagai hal yang utama dimana persaingan dalam setiap negara adalah independent terhadap persaingan di negara lain.
Persaingan terjadi dalam basis Negara dengan negara. Ada yang sejalan dengan Hout et al (1982) yang mengkarakteristikan bisnis sebagai produk yang sebagian besar berbeda antara country markets dan mempunyai biaya transportasi tinggi, atau industri mereka kekurangan scale economies untuk menghasilkan global competitors sebagai persaingan yang signifikan. Perusahaan-perusahaan multinasional yang beroperasi didalam industri multidomestik bisa mendapatkan benefit dari transfer know-how Porter (1986) mengkonseptualisasikan strategi global multinasional ke dalam dua dimensional coordination-configurationgrid. Dia mengklasifikasikan aktivitas perusahaan ke dalam dua kategori besar. Downstream activities berhubungan dengan para pembeli, dan upstream activities dan support activities, sebaliknya, dapat dibagi dimana para pembeli ditempatkan (Porter 1986).
Porter mendiskusikan konsep comparative advantage (atau location-specific advantage) dan menguji bagaimana memilih lokasi kegiatan di negara-negara dengan comparative advantage yang spesifik (contohnya low cost atau ketersediaan kepemimpinan secara teknologikal) menciptakan keunggulan bersaing perusahaan. Porter juga menyarankan bahwa keunggulan bersaing berdasarkan semata-mata comparative advantage tidak akan bertahan lama, sejak perubahan tingkat upah, pasar bahan mentah dan input lainnya menjadi terintegrasi secara global akan menghapus perbedaan harga, dan arus teknologi lebih bebas.
Banyak kesimpulan-kesimpulan penting yang di dapat dari penjelasan literatur-literatur di atas, pertama, benefits mengikuti strategi global tergantung pada karakteristik industri seperti adanya skala ekonomi yang tinggi dan karakteristik logistik yang menguntungkan. Perusahaan yang menerapkan strategi global dan menggunakan fleksibilitas yang diusahakan oleh jaringan internasionalnya akan meningkatkan keunggulan bersaing. Literatur juga mengindikasikan bahwa tidak ada satu strategi global. Strategi-strategi global dapat berupa bentuk yang berbeda-beda, tergantung pada karakteristik industri.
Referensi
Barlett, C. A, and Ghospal, S. (1986), Tap your subsidiaries for global reach. Harvard Business Review, 64(3), 87-94.
Barnett, M. L., (2007), Stackeholder Influence Capacity and the Variability of Financial Return to Corporate Social Responsibility, Academy of Management Reviews, Vol. 32
Bruton, G., Ahlstrom, D. and Wan, J. (2004). Turnaround in East Asian firms. Strategic Management Journal, Vol. 24.
Doz, Y.L. (1979), Sovernment control and multinational strategic management. New York:Praeger.
Draffin, Ricky. (1989). Business. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1985), Managing strategic responsibility in The MNC. Strategic Management Journal, 4. pp. 341-351.
Hofstede, G. & Bond. M.H. (1988), The confucius conclusion: from cultural roots in economic growth. Organizational Dynamic. 14, 5-26
Hofstede, G. (1980), Culture's consequences: international differences in work related values. Beverly Hills.
Inkpen, A. and Ramaswamy, K. (2006). Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage Across Borders. New York: Oxford University Press.
Levitt, T. (1983), The globalization of markets. Harvard Business Review, 61 (3), 92102.
Lui Chang, Pheng & Nitin Pangarkar. (2000), Research on global strategy. International Journal of Management Review. Volume 2 issue. pp. 91-110.
Manardo, Jaques. (2000), Globalization at internet speed. Strategic & Leadership. Pp. 22-27.
Ohmae, K. (1989), Managing in a borderless world. Harvard Business Review, 67 (3), 152-161.
Peng, M.W. and Delios, A. (2006). What determines the scope of the firm over time and around the world? An Asia Pacific perspective. Asia Pacific Journal of Management, 23, 385-405.
Peng dan Miles, (2009), Current Debatates in Global Strategy, International Journal of Management Reviews, Vol. 11, Issue 1.
Porter, ME. (1980), Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.
Porter, ME. (1986), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York. The Free Press.
Rugman, A.M. and Verbeke, A. (2004). A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises. Journal of International Business Studies, Vol. 35.
Singh, K. (2007). The limited relevance of culture to strategy. Asia Pacific Journal of Management, Vol. 24.
T.M. Jones, (1980) “Corporate Social Responsibility Revisited, Redifined” California Management Review, 22(2), 59 – 67,
Vernon, R. (1966), International invesment and internet trade in the product cycle. Quartely Journal of Economics, 80. pp. 190-207.
Wilkinson, B. (1996). Culture, institutions, and business in East Asia. Organization Studies, Vol. 17.
Witt, P. (2004). The competition of international corporate governance systems. Management International Review, Vol. 44.
http://202.146.4.121/read/artikel/89059
http://csr-bisnis.blogspot.com/2009/12/implementasi-tanggung-jawab-sosial.html
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol oleh kantor pusat. Akibatnya, strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor pusat. Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling tergantung (interdependent), dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis yang tersebar di negara-negara tersebut. Oleh Karena itu, strategi ini menawarkan produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi kompetitif ini ditentukan oleh pusat. Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar lainnya.
Strategi global memiliki resiko yang rendah, tetapi dapat melewatkan peluang-peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal, baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut disesuaikan pada pasar lokal. Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut dan mengoperasikan keputusan lintas negara. Akibatnya, pencapaian kegiatan operasi yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan kerjasama antar unit di lintas negara tersebut. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang.
Pentingnya Strategi
Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat penting dalam menjalankan roda perusahaan menghadapi berbagai macam tantangan baik internal maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis yang sama.
Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut:
1. Sumber daya yang dimiliki terbatas.
2. Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi.
3. Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.
4. Keputusan-keputusan (decisions) harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu.
5. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
Sementara Porter (1980) mengatakan bahwa ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan. Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik. Dari pengertian yang paling sederhana dapat dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics) adalah saat dimana memutuskan bagaimana mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik merupakan seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran.
Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang.
Pengertian Strategi Global
Secara umum, ada tiga pandangan tentang 'strategi global'. Pertama, strategi global adalah salah satu bentuk perusahaan multinasional (multinational enterprise/MNE) strategi yang menjadi (treats) negara di seluruh dunia sebagai sebuah pasar global (global marketpalce) (Levitt,dan Yip dalam Peng dan Miles, 2009). Strategi MNE lainnya biasanya dikenal sebagai internasional (atau eksport-driven), multidomestik dan transnasional (Bartlett dan Ghoshal dalam dalam Peng dan Miles, 2009). Namun, strategi ini tampaknya merupakan bentuk ideal yang tidak ada di antara MNE (Rugman dan Verbeke 2004).
Pandangan kedua menjadikan (treats) strategi global sebagai manajemen strategi internasional (Bruton et al 2004;. Inkpen dan Ramaswamy 2006; Lu 2003). Jadi manajemen internasional strategis lebih luas daripada 'strategi global' seperti yang didefinisikan oleh pandangan pertama. Pandangan ketiga mendefinisikan strategi global secara luas: strategi perusahaan di seluruh dunia, yang merupakan teori perusahaan tentang cara sukses untuk bersaing (Peng dan Delios 2006). Definisi ini secara eksplisit mencakup strategi perusahaan internasional (cross-border) dan non-internasional (domestic).
Definisi ketiga menjadikan (treats) strategi global sebagai strategi perusahaan di seluruh dunia (Peng dan Delios 2006). Dengan kata lain, pengertian strategi global tidak didefinikan secara sempit atau tidak relevan (pandangan pertaman), atau menyamakan strategi global dengan manajemen strategis internasional (pandangan ke dua). Meskipun benar bahwa definisi pertama secara eksplisit fokus pada aspek-aspek internasional, definisi kedua terfokus tata kelola perusahaan dan CSR. Secara keseluruhan, global strategi sebagai lapangan di persimpangan antara manajemen strategis dan bisnis internasional.
Budaya Vs Institusional
Kebudayaan (cultural) telah lama menjadi bagian dari penelitian bisnis internasional (Shenkar dan Tihanyi et al dalam Peng dan Miles, 2009). Itu tidak membentuk bagian dari penelitian yang mendukung strategi global inti-budaya cenderung lebih mikro, sementara strategi biasanya dilihat lebih 'makro' (Singh 2007). Pandangan strategi global pada dasarnya dibentuk oleh lembaga-lembaga formal dan informal umumnya dikenal sebagai aturan main (the rules of the game). Ada beberapa pertanyaan yang sering diperdebatkan: Apa peran budaya dalam pandangan lembaga berbasis strategi global? Apakah budaya dan lembaga dapat dibangun lebih komprehensif? Bagaimana budaya dan institusi berbeda.
Peran budaya dalam lingkungan global didefinisikan secara luas, kebudayaan adalah, kumulatif nilai-nilai sosial kepercayaan, norma dan pola perilaku (Hofstede dalam Peng dan Miles, 2009). Internasional (cross section) transaksi bisnis yang melibatkan interaksi antara perbedaan sistem nilai sosial, sehingga budaya adalah bagian dari setiap transaksi bisnis. Wilkinson (1996) mengatakan budaya vs kelembagaan dalam tinjauannya tentang perkembangan ekonomi Asia Timur, sebagai pendekatan melalui culturist dan institutionalist.
Ada kalanya kedatangan perusahaan asing di dalam suatu negara dianggap sebagai musuh. Hal ini terkait dengan budaya yang dibawa oleh perusahaan asing tersebut. Sering kali budaya asing yang terbawa tersebut tidak cocok dengan budaya host-country. Untuk itulah perlu suatupenyesuai antar budaya dari partnership. Untuk mengelola efektifitas partnership antar negara atau budaya, baik dari perbedaan nominal maupan perbedaan sistematik, dalam partnership harus dipahami dan dikelola dengan baik. Hal ini menjadi penting karena pengaruh penolakan atauketidakpahaman pada dua jenis perbedaan budaya tersebut dapat menyebabkan bertambahnya biaya.
Membangun partnership antar budaya, bukanlah dominasi satu budaya atas budaya lainnya. Sebagai gantinya, bagian dari keduanya budaya harus bekerja sama untuk menciptakan budaya ketiga yang melebihi budaya asli dan bekerja untuk kedua budaya. Oleh karena partnerships antara transculturals, budaya ketiga dapat diciptakan sebagai fungsi yang menyangkut interaksi mendalam antara mitra yang menciptakan budaya ketiga, untuk menciptakan partnership dengan pebisnis asing.
Pada prinsipnya di semua organisasi, termasuk organisasi dalam bentuk perusahaan, senantiasa memiliki budaya tertentu. Sistem Budaya inilah yang sering disebut budaya organisasi. Dengan adanya budaya organisasi, kondisi kerja dan sistem yang ada jadi terbentuk secara spesifik, sesuai dengan filosofi perusahaan atau filosofi organisasi. Realisasi budaya organisasi dalam sebuah unit usaha atau perusahaan? Tidak sulit untuk menemukannya. Jika kita sedang berbelanja di sebuah Toko Swalayan yang menganut waralaba misalnya, kita akan menjumpai sejumlah karyawan atau karyawati yang memiliki sikap budaya yang nyaris sama. Pelayanan di Alfamaret atau Indomaret misalnya, di manapun lokasinya, kita hampir selalu menemui tipikal pelayanan yang relatif sama.
Kondisi ini terjadi karena memang toko swalayan yang dibangun dengan sistem waralaba tersebut, menerapkan sebuah sistem ”budaya organisasi” yang sama pada setiap cabang. Mereka memiliki standar pelayanan yang sama terhadap konsumen. Sehingga di manapun karyawan tersebut ditempatkan, mereka akan mampu melayani konsumen dengan standar layanan yang sama pula. Karena budaya organisasi ini kadang diterapkan tanpa ”roh” atau tanpa ”penjiwaan” kita kadang-kadang menyaksikan sikap karyawan yang seakan seperti mesin atau robot yang tanpa jiwa. Sebagai solusi, ada sejumlah langkah yang bisa kita upayakan untuk memperbaiki simtem budaya organisasi. Dengan langkah ini diharapkan budaya organisasi yang tergelar akan lebih ”berjiwa” dan bisa dihayati segenap karyawan.
1. Kinerja sebuah perusahaan atau unit usaha. Karena itu pihak pemilik lembaga usaha, hendaknya memperhatikan betul akan budaya organisasi yang berkembang di lingkungan karyawan.
2. Pihak manajer atau pimpinan lembaga usaha, memiliki peran yang penting dalam upaya pengembangan budaya organisasi di lembaga tersebut. Maka seorang pimpinan yang memegang kendali lembaga usaha, perlu memiliki visi yang jelas agar mampu mewarnai kondisi budaya organisasi yang ada.
3. Budaya organisasi akan mampu dijalankan dengan baik oleh segenap karyawan di sebuah peruasahaan atau unit usaha, jika budaya tersebut dihayati segenap karyawan. Penghayatan atau penjiwaan para karyawan terhadap budaya organisasi dalam kondisi sehari-hari ini amat penting, agar penerapan budaya organisasi tidak hanya sebatas formalitas atau sekedar dihafal dibibir semata-mata, melainkan dijalankan dengan penuh penghayatan segenap karyawan.
Jika aktualisasi budaya organisasi ini tidak dibarengi dengan penjiwaan atau penghatan dari segenap karyawan, maka tingkah laku para karyawan hanya sekedar menirukan doktrin dari pimpinan manajemen, sehingga mirip sebuah robot yang tanpa penjiwaan. Budaya organisasi perusahaan memang harus diciptakan dan di-standarisasi agar setiap personil pegawai bisa menerapkannya dengan sebaik-baiknya. Agar setiap pegawai cocok dengan budaya organisasi perusahaan, maka penentunya adalah pada saat rekrutmen pegawai, harus hanya menerima yang “match” sifat pribadinya dengan budaya organisasi perusahaan kita. Jika calon pegawai itu sifatnya tidak “match” dengan budaya perusahaan, maka harus ditolak masuk jadi pegawai. Jika awalnya “match” tapi dalam perjalanan karirnya ternyata dia berubah tidak “match” lagi dengan budaya perusahaan, maka biasanya dia tidak betah yang berakibat tidak berprestasi dalam kerjanya bahkan seringkali bisa merugikan perusahaan, maka yang begini ini memang pasti akan terpental keluar dari perusahaan. Bisa dipecat atau mengundurkan diri.
Diversifikasi Geografis Global dan Regional
Ruang lingkup geografis perusahaan adalah dimensi penting dalam strategi global (Peng dan Delios 2006). Menentukan globalness perusahaan bukanlah sebuah ambisi baru. Perlmutter dalam Peng dan Delios (2009) melihat multinationality dari sebuah perusahaan multinasional. Pada saat itu, menjadi multinasional dilihat sebagai prestisius seperti yang dianggap sebagai 'global' perusahaan saat ini. Perlmutter menemukan bahwa 'kesulitan dalam mendefinisikan derajat multinationality berasal dari berbagai parameter bersama yang perusahaan melakukan bisnis di luar negeri. Berfokus pada lokasi anak perusahaan, lokasi penjualan dalam menangani masalah multinationality, Perlmutter membangun tiga konsep bisnis internasional atau lebih dikenal dengan etnosentris, polisentris dan geosentris sebagai internal atribut dari perusahaan yang di klasifikasi sebagai sebuah perusahaan multinasional.
Hamel dan Prahalad (1985) mencatat bahwa perspektif pada persaingan global dan globalisasi pasar adalah tidak lengkap dan menyesatkan. Hamel dan Prahalad menemukan bahwa eksekutif maupun analis sepenuhnya mengerti apa yang terkandung persaingan global, dan mengembangkan sebuah kerangka kompetisi global.
Konvergenci dan Divergensi dalam Tata Kelola Perusahaan
Literatur tata kelola perusahaan yang baik adalah konvergen atau divergen global. Beberapa penelitia mengatakan bahwa konvergensi berpendapat bahwa globalisasi mendapat sebuah proses kelangsungan “survival-of-the-fittest' dengan mana perusahaan akan dipaksa untuk mengadopsi globally best practices (Witt 2004). Menciptakan keselarasan dan memberikan nilai-nilai terbaik (Creating harmony and providing best velues). Dalam kasus ini seperti apa yang dilakukan Garuda Indonesia Airways. Keunggulan Garuda Indonesia di dunia penerbangan berjalan seiring dengan keinginannya untuk memberikan kemajuan nyata bagi negeri ini. Sesuai dengan posisi kami sebagai warga Negara korporasi, kami terdorong untuk senantiasa aktif melakukan peningkatan di bidang lingkungan, etika dan tanggung jawab sosial. Peningkatan tersebut tidak hanya diangkat melalui kegiatan-kegiatan sosial kemanusian dalam waktu-waktu tertentu. Lebih dari itu, kami mengarahkan Garuda Indonesia menjadi perusahaan yang peduli dan selalu berupaya memberikan manfaat dan nilai tambah terhadap kepada para pelanggan, masyarakat luas, bangsa Indonesia dan lingkungan hidup. Dalam menjalankan bisnis komersialnya dan menjalin hubungan dengan pelanggan, Garuda Indonesia tidak semata-mata mengejar dan berupaya memperbesar keuntungan finansial. Kami berupaya dengan sepenuh hati untuk mewujudkan kemudahan, kenyamanan dan keamanan penerbangan, sehingga pengguna jasa Garuda Indonesia mendapatkan manfaat dan nilai tambah yang optimal.
Contoh lain mengenai divergensi atau pemecahan varian baru dari varian yang telah ada sebelumnya lebih sering terjadi di dunia kita ini daripada arah sebaliknya yaitu konvergensi atau penyatuan dua atau beberapa varian menjadi satu varian baru. Salah satu yang menarik adalah fenomena munculnya snack baru dari Garuda Food yaitu Pilus Garuda. Snack jenis sebelumnya tidak ada namanya sampai Garuda Food mengeluarkan Pilus Garuda. Tic Tac yang membututinya keluaran Dua Kelinci juga terimbas disebut pilus. pilus merek Tic Tac. Mirip dengan Honda merek Yamaha. Namun berberda dengan Honda yang merupakan asosiasi dari sepeda motor, pilus benar-benar asosiasi dari pilus. Tim kreatif Garuda Food memang hebat. Dalam ‘persaingan bertetangga’ seperti antara Garuda Food dan Dua Kelinci yang sama-sama dari Pati, Jawa Tengah, rasanya memang harus berkejaran dalam inovasi. Satu inovasi akan sangat mudah dijiplak pada ranah ‘bisnis bukan teknologi tinggi’ ini. Jadi kemampuan berlari kencang dalam inovasi untuk selalu menjadi yang pertama dan menghunjamkan brand ke benak konsumen serta ketahanan menahan nafas dalam kompetisi yang panjang dan ketat, agaknya susah dihindari.
Tanggungjawab Sosial Perusahaan Dalam Negeri dan Luar Negeri
Tanggung jawab sosial perusahaan telah menjadi sumber perdebatan terus menerus, perdebatan ini didasarkan pada dua sudut pandang,yaitu :.
1. Para manajer harus membuat keputusan yang memaksimalkan kesejahteraan para pemegang saham perusahaan.
2. Karena perusahaan mengambil sumber daya dari masyarakat, mereka memiliki kewajiban untuk masyarakat yang anya memaksimalkan kekayaan pemegang saham.
Perspektif strategi global, berfokus pada subset yang semakin penting dari perdebatan yang lebih besar pada CSR (Corporate Social Responsibility): Bagaimana menyeimbangkan tuntutan perusahaan sering bertentangan antara CSR dalam dan luar negeri? Jika kita menganggap sumber daya perusahaan terbatas, sumber daya yang ditujukan untuk CSR luar negeri sering berarti lebih sedikit sumber daya yang ditujukan untuk CSR domestik (Barnett 2007). CSR adalah kewajiban perusahaan kepada masyarakat atas hal-hal yang tidak diatur dalam hukum atau peraturan. Perusahaan harus menerima kewajiban ini secara sukarela; dan kewajiban tersebut termasuk kepada karyawan, konsumen, pemasok, komunitas, dan pemangku kepentingan. Sederhananya, terdapat tiga hal utama yang merupakan esensi dari pemahaman CSR dari konteks diatas, yang penulis coba simpulkan:
1. CSR merupakan suatu tindakan yang harus diambil oleh perusahaan untuk mempertanggung-jawabkan dampak yang ditimbulkan akibat operasi perusahaan maupun kebijakan yang diambil terhadap lingkungan hidup, dan internal maupun external stakeholders.
2. Dalam konteks Jones, CSR harus beyond compliance to law, artinya: perusahaan harus dan wajib pertama-kali mematuhi hukum dan peraturan yang ada, setelah itu baru melakukan hal-hal baik kepada para stakeholders maupun lingkungan, diluar yang diwajibkan oleh hukum dan peraturan, barulah dapat dikategorikan sebagai kegiatan CSR. Jadi kalau perusahaan dengan bangga mengumumkan bahwa mereka telah membayar upah diatas UMR, tidak mempekerjakan anak-anak di bawah umur, atau menyediakan tempat kerja yang aman, jangan buru-buru mengklaim bahwa itu semua mewakili kegiatan CSR. Itu semua adalah kewajiban mendasar perusahaan sebagai badan usaha untuk patuh kepada peraturan pemerintah. Oleh sebab itu sering dikatakan bahwa CSR adalah suka-rela, karena dengan asumsi dasar bahwa perusahaan sudah mematuhi semua peraturan dan hukum yang berlaku.
3. CSR dalam konteks di atas juga mencakup dampak atas kebijakan/keputusan yang diambil, berarti CSR menuntut pengambil keputusan untuk turut bertanggung-jawab juga, dengan demikian CSR berkaitan erat dengan praktek corporate governance, atau jika pada organisasi, berarti organisational governance. Mengapa governance, karena dalam konsep governance, tanggung-jawab pengambil keputusan (board) adalah hal yang paling utama. Board harus dapat diminta pertanggung-jawabannya atas keputusan dan kebijakan yang diambil, jadi hal ini berkaitan dengan akuntabilitas. Board juga harus mengungkapkan hal-hal yang penting diketahui para pemangku kepentingan, baik internal maupun eksternal, seperti: laporan kinerja, laporan proses pengambilan keputusan, audit, laporan kegiatan CSR (melalui Sustainable Reporting), dan lain-lain.
Saat ini sudah banyak perusahaan yang menerapkan program program tanggung jawab sosial. Mulai dari perusahaan yang terpaksa menjalankan program tanggung jawab sosial-nya karena peraturan yang ada, sampai perusahaan yang benar-benar serius dalam menjalankan program tanggung jawab sosial dengan mendirikan yayasan khusus untuk program program tanggung jawab sosial mereka. Berdasarkan konsep Triple Bottom Line (John Elkington, 1997) atau tiga faktor utama operasi dalam kaitannya dengan lingkungan dan manusia (People, Profit, and Planet), program tanggung jawab sosial penting untuk diterapkan oleh perusahaan karena keuntungan perusahaan tergantung pada masyarakat dan lingkungan.
Perusahaan tidak bisa begitu saja mengabaikan peranan stakeholders (konsumen, pekerja, masyarakat, pemerintah, dan mitra bisnis) dan shareholders dengan hanya mengejar profit semata. Jika perusahaan mengabaikan keseimbangan Triple Bottom Line maka akan terjadi gangguan pada manusia dan lingkungan sekitar perusahaan yang dapat menimbulkan reaksi seperti demo masyarakat sekitar atau kerusakan lingkungan sekitar akibat aktifitas perusahaan yang mengabaikan keseimbangan tersebut. Jadi, ada atau tidaknya sebuah peraturan yang mewajibkan sebuah perusahaan yang menjalankan program tanggung jawab sosial atau tidak sebenarnya tidak akan terlalu membawa perubahan karena jika perusahaan tidak menjaga keseimbangan antara people, profit, dan planet maka cepat atau lambat pasti akan timbul reaksi dari pihak yang dirugikan kepada perusahaan tersebut.
Banyak cara bisa dilakukan perusahaan untuk menerapkan program tanggung jawab sosial dan tetap menjaga keseimbangan Triple Bottom Line. Beberapa contoh perusahaan yang telah menerapkan program program tanggung jawab sosial antara lain :
Melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkungan, Pertamina terlibat dalam aktivitas pemberdayaan ekonomi dan sosial masyarakat, terutama di bidang pendidikan, kesehatan dan lingkungan. Pada aspek pendidikan, BUMN ini menyediakan beasiswa pelajar mulai dari tingkatan sekolah dasar hingga S2, maupun program pembangunan rumah baca, bantuan peralatan atau fasilitas belajar. Sementara di bidang kesehatan Pertamina menyelanggarakan program pembinaan posyandu, peningkatan gizi anak dan ibu, pembuatan buku panduan untuk ibu hamil dan menyusui dan berbagai pelatihan guna menunjang kesehatan masyarakat. Sedangkan yang terkait dengan persoalan lingkungan, Pertamina melakukan program kali bersih dan penghijauan seperti pada DAS Ciliwung dan konservasi hutan di Sangatta.
PT HM Sampoerna, salah satu perusahaan rokok besar di negeri ini juga menyediakan beasiswa bagi pelajar SD, SMP, SMA maupun mahasiswa. Selain kepada anak-anak pekerja PT HM Sampoerna, beasiswa tersebut juga diberikan kepada masyarakat umum. Selain itu,melalui program bimbingan anak Sampoerna, perusahaan ini terlibat sebagai sponsor kegiatan-kegiatan konservasi dan pendidikan lingkungan. PT Coca Cola Bottling Indonesia melalui Coca Cola Foundation melakukan serangkaian aktivitas yang terfokus pada bidang-bidang: pendidikan, lingkungan, bantuan infrastruktur masyarakat, kebudayaan, kepemudaan, kesehatan, pengembangan UKM, juga pemberian bantuan bagi korban bencana alam. Nokia Mobile Phone Indonesia telah memulai program pengembangan masyarakat yang terfokus pada lingkungan dan pendidikan anak-anak perihal konservasi alam. Perusahaan ini berupaya meningkatkan kesadaran sekaligus melibatkan kaum muda dalam proyek perlindungan orangutan, salah satu fauna asli Indonesia yang dewasa ini terancam punah.
PT Timah, dalam rangka melaksanakan tanggung jawab sosialnya menyebutkan bahwa ia telah menyelenggarakan program-program yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan masyarakat lokal. Perusahaan ini menyatakan bahwa banyak dari program tersebut yang terbilang sukses dalam menjawab aspirasi masyarakat diantaranya berupa pembiakan ikan air tawar, budidaya rumput laut dan pendampingan bagi produsen garmen. Astra Group, melalui Yayasan Dharma Bhakti Astra menyebutkan bahwa mereka telah melakukan program pemberdayaan UKM melalui peningkatan kompetensi dan kapasitas produsen. Termasuk di dalam program ini adalah pelatihan manajemen, studi banding, magang, dan bantuan teknis. Di luar itu, grup Astra juga mendirikan Yayasan Toyota dan Astra yang memberikan bantuan pendidikan. Yayasan ini kemudian mengembangkan beberapa program seperti: pemberian beasiswa, dana riset, mensponsori kegiatan ilmiah universitas, penerjemahan dan donasi buku-buku teknik, program magang dan pelatihan kewirausahaan di bidang otomotif.
Contoh di atas hanya merupakan sebagian kecil dari sedikit perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan program program tanggung jawab sosial. Masih banyak perusahaan yang melihat program tanggung jawab sosial sebagai suatu program yang menghabiskan banyak biaya dan merugikan bagi mereka. Perusahaan yang telah menjalankan program tanggung jawab sosial pun ada yang menerapkan program tanggung jawab sosial tersebut karena alasan untuk mengantisipasi penolakan dari masyarakat dan lingkungan sekitar perusahaan. Masih jarang ada perusahaan yang menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan. Mereka tidak melihat kenyataan di lapangan bahwa perusahaan yang menjadikan menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari perencanaan strategis perusahaan mempunyai corporate image yang lebih tinggi sehingga dapat berdampak pada loyalitas yang tinggi pada baik bagi masyarakat yang telah di untungkan oleh perusahaan tersebut juga bagi konsumen yang sering mengandalkan corporate image dalam mengonsumsi apa yang mereka beli.
Michael Porter, Clayton Christensen, dan Rosabeth Moss Kanter mengemukakan bahwa hanya dengan menjadikan program tanggung jawab sosial sebagai bagian dari strategi perusahaan, program-program program tanggung jawab sosial tersebut bisa “abadi”. Karena strategi perusahaan terkait erat dengan program program tanggung jawab sosial, perusahaan tidak akan menghilangkan program program tanggung jawab sosial tersebut meski dilanda krisis, kecuali ingin merubah strateginya secara mendasar. Sementara pada kasus-kasus program tanggung jawab sosial pada umumnya, begitu perusahaan dilanda krisis, program program tanggung jawab sosial akan dipotong terlebih dahulu.
Global Strategy dan Multinational Corporations.
Banyak para penulis terdahulu menulis mengenai international competition, (Caves, 1971; Graham, 1978; Horst, 1974; Hymer, 1960; Kindleberger, 1969; Knickerbocker, 1973 dan Vernon, 1971 dalam Peng dan Delios, 2009), international competition adalah perluasan persaingan oligopolistik melewati batas-batas internasional. Beberapa studi berusaha menerangkan mengenai natural order pada investasi internasional oleh perusahaan-perusahaan (oligopolistik) multinasional, sedangkan beberapa studi yang lain fokus pada konflik antara perusahaan-perusahaan multinasional dan host countries (Vernon dalam Peng dan Delios, 2009).
Sisanya, studi berusaha menerangkan mengapa perusahaan-perusahaan multinasional eksis. Teori siklus produk, pertama diusulkan oleh Vernon dalam Peng dan Delios (2009) mewakili kategori pertama. Teori tersebut cocok untuk menerangkan investasi asing Amerika di tahun 1960an dan mengapa investasi ini membangkitkan meluasnya permusuhan yang kuat dan juga dari pergerakan tenaga kerja Amerika. Menurut pandangan ini, pola investasi dan perdagangan internasional dalam barang-barang industri secara luas ditentukan oleh emergence, growth dan maturation pada industri dan teknologi barn.
Setiap teknologi berkembang melalui tiga phase, yaitu phase perkenalan atau inovative, phase proses pengembangan atau kedewasaan dan phase standardisasi atau kematangan. Pada masing-masing phase mempunyai ciri-ciri ekonomi yang berbeda. Ciri-ciri ini mempunyai keunggulan komparatif dalam memproduksi komponen dan produknya. Pada phase pertama, produksi cenderung dikonsentrasikan pada Negara maju secara industri seperti Inggris pada abad 19 atau Amerika pada awal periode setelah perang dunia. Perusahaan-perusahaan di kedua negara ini menikmati posisi monopolistic dalam kaitannya dengan keunggulan teknologi. Selama phase kedua, berbagai perubahan teriadi: meningkatnya permintaan asing, teknologi menjadi lebih menyebar dan manufacturing processes berkembang.
Sebagai tambahan untuk negara maju, produksi barang juga berlangsung di negara-negara lain, sebagian besar untuk melayani pasar-pasar lokal. Pada phase ketiga, teknologi cepat dipahami, manufacturing processes menjadi terstandardisasi, dan biaya-biaya yang rendah menjadi hal penting untuk suksesnya persaingan, kemudian menyediakan perusahaan-perusahaan insentif untuk menggeser produksi ke negara-negara industrialisasi barn (NICs) atau ke negara berkembang dimana tingkat upah secara substansial lebih rendah. Sering, perusahaan-perusahaan multinasional menggunakan negara-negara tertinggal sebagai export platforms, mengirim komponen-komponen atau produk jadi ke lokasi lain, kemudian leading pada perdagangan intra-firm.
Studi Vernon dalam Peng dan Delios (2009) memiliki dua kategori konflik antara perusahaan-perusahaan multinasional dan pemerintah setempat. Vernon menyatakan bahwa multinasional seharusnya tidak ragu-ragu untuk mentransfer kegiatan-kegiatan inovatif mereka sehingga akan menghilangkan halangan masuk lainnya, seperti kemampuan manajerial dan akses pasar, agar perusahaanperusahaan domestik tidak dapat dengan mudah diperdaya. Vernon juga menekankan bahwa untuk perusahaan-perusahaan yang pasarnya cukup besar, multinasional seharusnya menggunakan produk lokal, mencari sumber-sumber penyedia bahan baku lokal, dan menetapkan kontrak manajerial dengan perusahaan-perusahaan lokal, sehingga menciptakan sense of control pada pemerintah asing. Dengan cara ini, multinasional dapat bersaing dalam hal biaya, mempertahankan market share, dan menghindari permusuhan dengan negara asal.
K konsep reaksi oligopolic, sesuatu yang lain pada market power teory, dalam studinya mengenai keputusan investasi langsung asing oleh perusahaan-perusahaan Amerika. Dia menyatakan bahwa setelah competitor oligopoli terkemuka membuat investasi langsung asing yang pertama di industri, pengeluaran investasi langsung asing akan mempengaruhi kumpulan investasi-investasi yang sama dengan competitors oligopoly lainnya. Reaksi oligopolistik secara hipotesis adalah perilaku meminimumkan risiko yang dilakukan perusahaan-perusahaan dan diharapkan untuk mencegah competitor dari mengakumulasikan kemampuan baru, markets dan pilihan bersaing.
Argumentasi reaksi oligopolistis untuk menerangkan cross-investment. Investasi asing negara-negara eropa di Amerika adalah defensive investment. Untuk menetralisir keunggulan bersaing, industri-industri di Amerika mempunyai keuntungan melalui langkah-langkah di pasar eropa dengan cara "pertukaran tantangan". Perlmutter dalam Peng dan Delios (2009) mempelopori strategi internasional. Dia fokus dalam man management attitudes dan rasionalitas eksekutif, dan perusahaan multinasional menjadi unit analisis. Dia memperkenalkan konsep ethnocentric, polycentric dan orientasi geocentric menuju manajemen eksekutif. Mengadopsi home-country atau ethnocentric attitude kriteria kinerja pada manajemen multinasional dan produk berdasarkan pada home standar, sedangkan perusahaan dengan hostcountry atau centric attitude, dan multinational "secara literatur kehilangan hubungan group dengan quasi independent subsidiaries". Seharusnya perbedaan antara konsep polycentric dan orientasi geocentric pada mutinasionals adalah sama dengan konsep local responsiveness (atau differensiasi) dan integrasi (global) pada operasi multinasional. Framework Perlmutter pada multinasional dapat dilihat dalam phase pengembangan organisasi multinasional dengan orientasi geocentric sebagai tujuan. Studi Perlmutter ada beberapa keterbatasan. Pertama, framework-nya gagal menunjukkan kemampuan perusahaan-perusahaan mengadaptasi keduanya baik orientasi polycentric maupun geocentric secara simultan dalam memformulasikan strategi mereka, terutama dimana keseluruhan bisnis dalam industri mempunyai seni yang berbeda-beda dalam karakteristik dan bersaing dalam faktor-faktor yang berbeda. Kedua, Perlmutter tidak memasukkan pertimbangan intervensi pemerintah dan pengaruhnya dalam perumusan strategi.
Peluang Perusahaan yang Menerapkan Strategi Global
Ada dua pandangan besar yang dapat diidentifikasikan dalam literatur strategi perusahaan: the positional view ofstrategy dan the managerial view of strategy. The positional view of corporate strategy adalah analisis situasional yang canggih (Porter 1980) terkait dengan status perusahaan pada saat sekarang maupun yang akan datang, persaingan dan aspek-aspek lingkungan eksternal. Pada intinya, strategi dipandang sebagai pola pembangkitan sumber daya dan alokasi dalam suatu urutan yang direncanakan dari waktu ke waktu untuk mencapai sasaran hasil yang diinginkan. Meskipun faktor sosial dan politik tidak diabaikan, tetapi pertimbangan ini jarang dilakukan secara langsung dalam menganalisis perilaku perusahaan. Sebaliknya, the managerial view of strategry memperhatikan proses bagaimana tujuan dikembangkan, bagaimana sumber daya dialokasikan, dan bagaimana usaha-usaha individual dikoordinasikan agar supaya memenuhi tugas-tugas tertentu. Hal yang perlu ditekankan dari dua pandangan ini adalah tidak ada perbedaan konsep tetapi hanya berbeda dalam hal penekanan relative yang ditempatkan dalam aspek analisis struktural dan aspek orientasi proses pada strategi.
Hout et al. dalam Peng dan Delios (2009) menyarankan bahwa sebelum multinasional mengadopsi global strategy, yang pertama diuji adalah industrinya dan memastikan apakah ada keuntungan yang signifikan untuk diperoleh dari word-wide volume. Tidak semua bisnis internasional melibatkan diri untuk global competition. Beberapa bisnis mempunyai produk-produk yang sangat berbeda antara country markets dan mempunyai biaya-biaya transportasi yang tinggi, atau industri mereka kekurangan skala ekonomi yang cukup untuk menghasilkan global competitors yang kompetitif signifikan.
Hout et al., mengenali bahwa mengidentifikasi potential economies of scale adalah bukan tugas yang mudah. Keuntungan untuk meningkatkan volume tidak hanya dari pertumbuhan produksi yang besar, tetapi juga dari pekerjaan yang lebih baik pada jaringan logistik yang efisien atau jaringan volume distribusi yang lebih tinggi. Sedangkan menurut Hamel dan Prahalad, lebih menekankan interdependence antara unit-unit bisnis yang berbeda pada perusahaan multinasional. Mereka berargumentasi bahwa cross-subsidization antara produk dan pasar, dan menetapkan jaringan distribusi internasional pada dua pilar strategi global yang sukses. Hamel dan Prahalad menekankan pada arena persaingan dimana sejumlah kecil multinasional bersaing dalam market sharenya. Dalam kon teks ini, dominasi work brand dilihat sebagai sasaran semua multinasional. Mempertahankan dominasi brand, dipasangkan dengan kepemilikan jaringan distribusi yang mendunia memberikan multinasional kemampuan untuk mendorong produknya secara efektif, menjadikan posisi pasar global menjadi kuat.
Hamel dan Prahalad menekankan bahwa perlu syarat untuk berkompetisi di pasar global, yaitu kemampuan untuk mengantisipasi dan/atau mengidentifikasi keinginan strategis pada salah satu pesaing. Ada tiga tujuan strategis paling umum, yaitu (1) membangun sebuah global presence; (2) mempertahankan posisi domestik; (3) menanggulangi national fragmentation Agar supaya sukses, Hame1 dam Prahalad mengusulkan bahwa multinasional harus membangun global presence dengan pandangan cross-subsidizing antara pasar yang efektif ke pesaingnya. Meskipun tidak secara ekplisit mengidentifikasi tipe bisnis yang didiskusikan, kenyataannya bahwa kegiatan multinasional dalam satu pasar mempengaruhi pasar-pasar nasional lainnya. Porter (1986) melihat industri multidomestik (atau bisnis) sebagai hal yang utama dimana persaingan dalam setiap negara adalah independent terhadap persaingan di negara lain.
Persaingan terjadi dalam basis Negara dengan negara. Ada yang sejalan dengan Hout et al (1982) yang mengkarakteristikan bisnis sebagai produk yang sebagian besar berbeda antara country markets dan mempunyai biaya transportasi tinggi, atau industri mereka kekurangan scale economies untuk menghasilkan global competitors sebagai persaingan yang signifikan. Perusahaan-perusahaan multinasional yang beroperasi didalam industri multidomestik bisa mendapatkan benefit dari transfer know-how Porter (1986) mengkonseptualisasikan strategi global multinasional ke dalam dua dimensional coordination-configurationgrid. Dia mengklasifikasikan aktivitas perusahaan ke dalam dua kategori besar. Downstream activities berhubungan dengan para pembeli, dan upstream activities dan support activities, sebaliknya, dapat dibagi dimana para pembeli ditempatkan (Porter 1986).
Porter mendiskusikan konsep comparative advantage (atau location-specific advantage) dan menguji bagaimana memilih lokasi kegiatan di negara-negara dengan comparative advantage yang spesifik (contohnya low cost atau ketersediaan kepemimpinan secara teknologikal) menciptakan keunggulan bersaing perusahaan. Porter juga menyarankan bahwa keunggulan bersaing berdasarkan semata-mata comparative advantage tidak akan bertahan lama, sejak perubahan tingkat upah, pasar bahan mentah dan input lainnya menjadi terintegrasi secara global akan menghapus perbedaan harga, dan arus teknologi lebih bebas.
Banyak kesimpulan-kesimpulan penting yang di dapat dari penjelasan literatur-literatur di atas, pertama, benefits mengikuti strategi global tergantung pada karakteristik industri seperti adanya skala ekonomi yang tinggi dan karakteristik logistik yang menguntungkan. Perusahaan yang menerapkan strategi global dan menggunakan fleksibilitas yang diusahakan oleh jaringan internasionalnya akan meningkatkan keunggulan bersaing. Literatur juga mengindikasikan bahwa tidak ada satu strategi global. Strategi-strategi global dapat berupa bentuk yang berbeda-beda, tergantung pada karakteristik industri.
Referensi
Barlett, C. A, and Ghospal, S. (1986), Tap your subsidiaries for global reach. Harvard Business Review, 64(3), 87-94.
Barnett, M. L., (2007), Stackeholder Influence Capacity and the Variability of Financial Return to Corporate Social Responsibility, Academy of Management Reviews, Vol. 32
Bruton, G., Ahlstrom, D. and Wan, J. (2004). Turnaround in East Asian firms. Strategic Management Journal, Vol. 24.
Doz, Y.L. (1979), Sovernment control and multinational strategic management. New York:Praeger.
Draffin, Ricky. (1989). Business. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1985), Managing strategic responsibility in The MNC. Strategic Management Journal, 4. pp. 341-351.
Hofstede, G. & Bond. M.H. (1988), The confucius conclusion: from cultural roots in economic growth. Organizational Dynamic. 14, 5-26
Hofstede, G. (1980), Culture's consequences: international differences in work related values. Beverly Hills.
Inkpen, A. and Ramaswamy, K. (2006). Global Strategy: Creating and Sustaining Advantage Across Borders. New York: Oxford University Press.
Levitt, T. (1983), The globalization of markets. Harvard Business Review, 61 (3), 92102.
Lui Chang, Pheng & Nitin Pangarkar. (2000), Research on global strategy. International Journal of Management Review. Volume 2 issue. pp. 91-110.
Manardo, Jaques. (2000), Globalization at internet speed. Strategic & Leadership. Pp. 22-27.
Ohmae, K. (1989), Managing in a borderless world. Harvard Business Review, 67 (3), 152-161.
Peng, M.W. and Delios, A. (2006). What determines the scope of the firm over time and around the world? An Asia Pacific perspective. Asia Pacific Journal of Management, 23, 385-405.
Peng dan Miles, (2009), Current Debatates in Global Strategy, International Journal of Management Reviews, Vol. 11, Issue 1.
Porter, ME. (1980), Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.
Porter, ME. (1986), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York. The Free Press.
Rugman, A.M. and Verbeke, A. (2004). A perspective on regional and global strategies of multinational enterprises. Journal of International Business Studies, Vol. 35.
Singh, K. (2007). The limited relevance of culture to strategy. Asia Pacific Journal of Management, Vol. 24.
T.M. Jones, (1980) “Corporate Social Responsibility Revisited, Redifined” California Management Review, 22(2), 59 – 67,
Vernon, R. (1966), International invesment and internet trade in the product cycle. Quartely Journal of Economics, 80. pp. 190-207.
Wilkinson, B. (1996). Culture, institutions, and business in East Asia. Organization Studies, Vol. 17.
Witt, P. (2004). The competition of international corporate governance systems. Management International Review, Vol. 44.
http://202.146.4.121/read/artikel/89059
http://csr-bisnis.blogspot.com/2009/12/implementasi-tanggung-jawab-sosial.html
Aku cowok tetapi tdk suka brewok/Aku pengajar, tetapi tidak suka belajar/Aku tidak suka maksiat, tetapi hidup ku juga belum sesuai dengan syariat.
0 Response to "Strategi Global"
Post a Comment